Geert Hofstede, pionnier du management culturel, définit la culture comme « une programmation mentale constituée de règles implicites que possèdent les membres d’un groupe et qui les distinguent des autres groupes ». Ainsi, selon sa théorie de « culture nationale », on comprend que chaque culture est particulière à un groupe mais aussi qu’elle influe sur le comportement de ses membres, leur dictant une conduite à suivre et des normes à respecter.

Loin d’être innée, Hofstede présente la culture comme quelque chose que l’on acquiert et qui se transmet de génération en génération. Voilà pourquoi il est tout à fait possible – et même judicieux – pour un manager d’essayer d’« apprendre », de comprendre la culture de ses collaborateurs. Car cette compréhension sera un atout pour gérer efficacement son équipe, comme exposé dans notre précédent article sur le management et l’intelligence culturelle.

Afin de décrire les styles de management propres à chaque culture nationale, Hofstede s’appuie sur quatre dimensions distinctes.

En premier lieu, il évoque la distance hiérarchique, c’est-à-dire la perception d’un salarié à l’égard de son supérieur hiérarchique et du pouvoir de celui-ci.

Seconde dimension évoquée par Hofstede : le communautarisme/l’individualisme, qui définit la relation qu’entretiennent les membres d’un groupe entre eux. L’orientation communautaire correspond au temps passé en groupe et à la recherche d’un rôle social à jouer dans l’entreprise. L’orientation individuelle quant à elle privilégie le temps passé par les individus pour leur vie personnelle et la recherche d’autonomie au sein de l’entreprise.

Hofstede mentionne ensuite le contrôle de l’incertitude, correspondant au degré de tolérance d’un individu envers une culture selon l’inquiétude que celle-lui inspire et qui induira donc le niveau de prise de risque qu’il est prêt à encourir ou, à l’inverse, à éviter.

La quatrième dimension exposée par Hofstede est l’approche féminine/masculine : l’une prônant des valeurs sociétales, de cohésion et d’empathie ; l’autre des valeurs « masculines » fortes comme la performance économique, l’ambition ou encore l’affrontement.

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                  En prenant pour base ces quatre dimensions, Hofstede réalisa une enquête parmi le personnel des filiales de la multinationale IBM implantées aux quatre coins du monde. Via cette étude, il compara les cultures nationales de plusieurs pays et leur style de management.

Ainsi, il découvrit que le degré de distance hiérarchique dépend de la localisation géographique du pays, de la taille de sa population ou encore de son PIB, de sorte qu’il observa une distance hiérarchique faible dans les pays scandinaves et une distance hiérarchique forte dans les pays d’Afrique noire par exemple.

S’il en va de même pour le niveau de contrôle de l’incertitude et l’orientation communautaire des populations, les résultats concernant l’approche masculine/féminine d’une culture particulière s’expliquent probablement davantage par l’histoire du pays que par sa simple situation géographique.

En effet, l’étude démontre par exemple que la société japonaise est une société où le niveau de masculinité est particulièrement élevé. Bien que les Japonais recherchent constamment le consensus avec leurs partenaires professionnels, valeur davantage « féminine » selon Hofstede, la société japonaise n’en reste pas moins centrée sur la recherche de performance et la réussite économique depuis que le Japon décida de s’imposer dès le 19è siècle parmi les grandes puissances internationales comme la Chine et les Etats-Unis. On comprend donc que les données récoltées dans le cadre de l’étude peuvent se contredire et rendre la compréhension d’une culture d’autant plus complexe.
L’enquête de Hofstede démontre que les valeurs relatives au travail ne sont pas universelles mais bien propre à chaque culture. Ainsi, chaque individu interprète les normes et règles imposées par l’entreprise en fonction de ses propres valeurs et de sa culture de référence. Si la culture de l’entreprise prévaut sur celle de ses employés, le manager ne doit pas pour autant imposer à son équipe d’être uniforme, de peur de voir ses collaborateurs perdre en confiance et donc en efficacité dans leur travail.

Néanmoins, l’approche de Hofstede n’est pas une science exacte, notamment parce que son enquête fut menée exclusivement auprès d’un échantillon du personnel d’IBM. Des disparités peuvent alors être observées non seulement entre les groupes mais également entre les individus d’un même groupe.

Et si l’intérêt de cette approche pour un manager n’était pas de déterminer si un haut contrôle de l’incertitude est plus productif qu’un faible contrôle mais plutôt de savoir appréhender ces dimensions parmi ses collaborateurs pour pouvoir les manager de la manière la plus optimale possible ?

Après tout, chaque dimension a ses avantages et ses inconvénients. Si une distance hiérarchique élevée garantit un respect fort des collaborateurs vis-à-vis de la hiérarchie, adopter une distance hiérarchique plus faible n’en est pas moins un choix judicieux, puisque tous les collaborateurs  sont considérés équitablement, accentuant ainsi leur motivation à travailler.

Le challenge du manager interculturel serait donc de trouver un équilibre pour chaque dimension mise en avant par Hofstede : rechercher la performance tout en encourageant l’entente et la coopération entre les salariés, planifier précisément des tâches à accomplir tout en laissant une certaine autonomie à son équipe, afin de renforcer l’efficacité organisationnelle et donc la productivité de l’entreprise. Cet article vous fournit quelques éléments de réponse sur la marche à suivre. Maintenant, à vous de jouer !