Si les DRH sont d’accord sur un point, c’est bien que les collaborateurs ne sont pas de simples numéros et qu’il est primordial de considérer chacune des salariés de l’entreprise comme une ressource ou un talent. Cette précaution oratoire ayant été prise, il est important de distinguer la théorie de la réalité ! Voici quelques questions centrales dans la bonne gestion des hauts potentiels et des talents qu’un dirigeant devrait poser à son DRH. Nous avons proposé des réponses, qui sont une synthèse des échanges que nous avons eus avec nos clients.

 

Qu’est-ce que vous appelez un talent ?

Un « talent » est une personne qui a démontré, un savoir-faire technique et/ou professionnel et un savoir être en équipe, savoir s’intégrer au groupe, proposer des alternatives constructives dans les moments difficiles, rester humble, partager la vision du groupe. Bref, un « talent » se construit dans la durée.

 

Les talents sont-ils nombreux dans votre entreprise ?

Nous considérons qu’ils sont potentiellement nombreux bien que certains n’ont pas encore été identifiés comme tels. C’est pour ça que nous nous employons, avec nos partenaires de formation et de management de la mobilité, à développer les talents qui ont fait le choix de rejoindre notre société, à un moment de leur carrière. Certains sont engagés pour quelques années seulement, d’autres voudront rester le plus longtemps possible.

 

Comment les talents vont-ils évoluer à moyen terme chez vous ?

Traditionnellement, les entreprises offrent aux cadres des évolutions de poste tous les 3 à 5 ans, en fonction de leurs résultats. Certains sont parfois trop impatients, ne partagent pas assez les valeurs ni la culture de l’entreprise et se conduisent comme des missionnaires. Leur départ est un moindre mal. Les clients acceptent qu’ils aillent trouver une entreprise dont la culture est plus proche de leurs attentes.

Pour ceux, plus patients, qui souhaitent s’engager sur le long terme, qui comprennent et acceptent la culture de l’entreprise, nous proposons des centres d’évaluation des compétences appelées dans le jargon RH et dans la langue de Shakespeare des Assessment Centers. C’est donc par la constitution d’un vivier de talents et par l’intervention objective de consultants spécialisés dans l’évaluation de ces dits talents que nous leur proposons des postes à la mesure de leur savoir-faire et de leurs ambitions. Les Assessment centres sont aussi appelés des « Development centers » dans la mesure où la prestation d’évaluation est complétée par un accompagnement individualisé. L’objectif étant de permettre au candidat d’atteindre la maturité nécessaire pour le poste qu’il souhaite obtenir dans l’entreprise.

 

 

Les conditions sont-elles réunies pour que tout fonctionne bien en termes de développement des talents dans votre société ?

Presque, car il manque encore un élément. Vous avez recruté les meilleurs, vous les avez fidélisés, vous avez détecté leur potentiel par des processus objectifs et bienveillants afin de les amener chacun dans le poste qui leur convient le mieux en fonction de leurs aspirations et de leur potentiel. Une fois les mouvements de mobilité interne effectués, il faut remplacer les collaborateurs qui ont obtenu cette mobilité interne, par d’autres. D’où un phénomène en cascade : la mobilité d’un Directeur entraine plusieurs mobilités à court terme, à moins de recourir au marché. Comment vous y êtes-vous préparé ?

 

 

Comment anticiper et réduire le « nombre de postes à pourvoir » ?

Les entreprises attendent souvent à tort qu’un poste se libère pour aller détecter quels sont les candidats dans le vivier dont les résultats de l’Assessment Center sont favorables à une évolution. Ainsi, le N+1 promu ou quittant l’entreprise, peut être remplacé par un membre N de son équipe ou d’une autre équipe. Par contre, rien n’a été prévu pour remplacer la mobilité du N, par un N-1. Il s’agit là d’un risque qu’il est facile de traiter de façon préventive.

Ainsi, le processus qui permet à chacun d’être évalué de façon objective pour la mobilité interne est d’avoir un vivier assez large et rendre systématique le passage par l’Assessment center pour devenir manager, y compris pour un manager de premier niveau. Cela implique donc que les meilleurs commerciaux grands comptes passent eux aussi par les Assessment centers, pour gérer l’évolution des talents de manière à ce qu’il n’y ait pas de rupture. C’est cela que l’on appelle le plan de succession. L’organisation idéale serait de mettre en place des AC (Assessment Centers) systématiques pour tous les managers et tous les candidats à une évolution vers un poste de manager à court ou moyen terme. Pour cela, l’entreprise peut créer des ateliers sur une ou plusieurs journées où au cours desquelles de nombreux candidats seront passés au crible. Ces journées d’Assessment se déroulent idéalement tous les 3 à 6 mois, en fonction de la taille de l’entreprise. Un candidat dont la maturité nécessaire pour le poste qu’il brigue, n’est pas encore atteinte, a la possibilité de repasser l’évaluation après un délai d’un an. Entre temps, il aura été accompagné par des coaches externes.

Pourquoi est-ce plus efficace ? Parce que le candidat est motivé par un tel accompagnement. Son impact est réellement plus fort que lorsqu’il est « envoyé par son manager », afin d’améliorer ses relations internes ou sa communication.

 

Comment est le marché du recrutement et quels sont les risques de pénurie ?

C’est une grande question. Nous considérons que le marché suisse des cadres et des cadres seniors est plutôt un « marché d’employés », c’est-à-dire que les candidats ont un choix parmi des offres intéressantes et que l’employeur n’est pas toujours en mesure de recruter le candidat qu’il souhaite. Il y a plus d’offres que de candidats. Dans les périodes de crise ou de cycle économique plus délicat, c’est le contraire, le marché devient un marché d’employeurs, le DRH retrouve le choix parmi quelques centaines de candidatures dont quelques dizaines sont d’excellente qualité. C’est la caractéristique actuelle de certains pays voisins avec des situations d’emploi délicates. L’Assessment center est donc d’autant plus une priorité sur un marché comme le marché de la Suisse Romande.

 

Décrivez-nous comment cela fonctionne d’un point de vue pratique ?

Nous commençons par déterminer avec le client les postes-clés sur lesquels il existe une nécessité d’envisager des options de remplacement. Les experts du changement recommandent de définir un ratio de successeurs potentiels par postes-clés. Bien sûr, ce ratio sera dépendant du turnover moyen constaté au cours des trois dernières années dans l’entreprise et de l’ancienneté des collaborateurs. En général, les services de la direction des ressources humaines disposent de toutes les informations dans leur système, pour l’établir. Nous les aidons à les mettre en forme et à les analyser.

 

 

Comment procéder pour que la mise en œuvre du plan de succession ne devienne pas un gouffre financier ?

En aucun cas un plan de succession n’est un gouffre financier. Il ne s’agit pas d’investir plus mais d’investir avant, en prévoyance. Il s’agit donc d’effectuer le recensement en amont des besoins futurs, d’adopter une approche prévisionnelle des évolutions. Ce qui coûte cher, ce n’est pas d’avoir un ou deux candidats pour remplacer une personne clé, mais de laisser un poste stratégique vacant pendant trop longtemps. Les conséquences sont fort dommageables comme, par exemple, lorsqu’un projet de R&D prend du retard, que des clients se plaignent parce que le service n’est plus aussi réactif car plus dirigé, etc…