Le management durable est-il réellement entré dans les mœurs de votre entreprise, et que font les managers pour sa mise en œuvre et son développement ?

Vous avez sûrement entendu parler de développement durable. Trop peut-être ?

En revanche, vous n’êtes pas familier avec le concept de management durable, voici l’occasion de découvrir ce concept.

A l’origine du concept, se situe Madame Brundtland, une norvégienne qui fut ministre de l’Environnement pendant de longues années. Les études qu’elle fit réaliser ont principalement porté sur l’agriculture, la gestion de l’eau, les engrais, la gestion des espaces ruraux. Initialement, nous sommes donc très loin du management. Voici quelques définitions du développement durable, traduction de l’anglais « sustainable development »

  • C’est une nouvelle conception de l’intérêt public appliqué à la croissance économique et qui vise à reconsidérer à l’échelle mondiale, notre développement, afin de prendre en compte les aspects écologiques généraux d’une planète globalisée, dont la population ne cesse de croître.
  • Une notion récente qui décide des actions visant à concilier trois mondes différents : celui de l’économie, celui de l’écologie et celui du social.
  • Un concept de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
  • Une stratégie qui exige la conciliation de la croissance économique avec de l’équité sociale dans la gestion de l’environnement pour garantir une meilleure qualité de vie à tous, dès maintenant et pour le futur.

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Comment donc peut-on passer du concept de développement durable au concept de management durable ?

QUESTION N°1 – Pourquoi former vos managers, au concept de management durable ?

Quels seraient les impacts positifs sur votre organisation, auprès de vos clients, et auprès de vos partenaires ?

Passer du développement durable au management durable, c’est, en quelque sorte, transformer un concept sociétal en un concept d’entreprise. Il devient donc impératif de mesurer avec des indicateurs les actions et résultats des managers. Il s’agit aussi de sortir de la logique taylorienne qui nous a si longtemps influencée.

Un concept du virus TFW signifiant Taylor Fayol Weber (créé en 2006, par Henri Savall et Véronique Zardet) est intéressant.

Les systèmes d’évaluation dans les entreprises et donc l’évaluation des managers est essentiellement marquée par ce paradigme. Les managers, depuis leur formation en école de commerce jusqu’à leur pratique professionnelle, sont évalués au moyen de critères quantitatifs. Parmi les principaux paramètres, nous relevons le chiffre d’affaires, la marge commerciale ou la marge opérationnelle, le résultat courant. Il existe d’autres critères quantitatifs dans les domaines du marketing de grande consommation : la part de marché en valeur ou en volume.

QUESTION N°2 – Quels nouveaux critères utiliser dans l’évaluation des managers ?

Nous pouvons définir un certain nombre de critères différents, bien que très peu de propositions soient présentes actuellement dans la littérature sur le sujet. Je n’en ai, pour ma part, pas rencontrée dans l’évaluation des managers, jusqu’à présent, bien que je me sois fréquemment penché sur le sujet avec mes clients.

Voici ce que je propose : pour être un bon instrument de mesure, un critère doit être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, et limité dans le temps, par exemple l’année suivante.

En revanche, il paraît délicat d’évaluer un manager sur la qualité du feed-back qu’il donne à ses équipes. C’est dommage car la façon dont un manager salue ses collaborateurs le vendredi après-midi impacte fortement leur niveau de motivation et la façon avec laquelle ils vont aborder la semaine, le lundi suivant.

En revanche, il existe un certain nombre de critères facilement mesurables ; en voici 4 essentiels que nous détaillons :

1 / Les paramètres de rémunération

L’horizon de l’évaluation : il est traditionnellement annuel. Certaines entreprises fonctionnent avec des rendez-vous trimestriels voire semestriels, ce qui est pire, pour la mise en place des critères d’évaluation et la rétribution. Nous recommandons d’utiliser un horizon pluriannuel.

La répartition entre l’évaluation collective et individuelle. Je me souviens d’un fabricant d’électroménager, leader sur son marché, dans lequel la rémunération variable individuelle représentait jusqu’à 40 % du bonus. Dans de tels cas, qui se soucie du futur des membres de son équipe ? Notre recommandation est que le critère individuel ne dépasse pas 20 % du total. La performance du groupe des managers, et idéalement de l’entreprise, doit rester la priorité.

2 / Les statistiques d’accidents du travail et d’absentéisme

Les chiffres d’absentéisme de courte durée donnent une image assez fidèle de l’ambiance qui règne dans une entreprise au travers de la qualité du management et aussi du soin que prend l’encadrement à la sécurité de tous. Il en est de même pour les accidents du travail. À tel point qu’un certain nombre de pays européens font varier les cotisations sociales des employeurs en fonction des accidents. En Russie, je me rappelle d’un de mes clients, un leader mondial du pétrole, qui affichait, dans le couloir « Nobody gets hurt, nobody gets injured. »

En dessous était inscrit le nombre de jours consécutifs sans accident : le nombre 471, par exemple, signifiait qu’il n’y avait pas eu d’accident, même léger, depuis plus d’un an. Ce paramètre-là figure-t-il dans l’évaluation de vos managers ?

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3 / Le paiement des fournisseurs

La façon dont les fournisseurs sont payés est aussi assez représentative de la façon dont les managers vont influencer ou pas leur environnement. Même s’il s’agit là de l’influence sur l’environnement externe et non leurs collaborateurs, c’est un point à prendre en considération. Récemment, un grand groupe français de Telecom a été épinglé par le ministère de l’économie, concernant ses pratiques de règlement vis-à-vis de ses fournisseurs. Si cela génère de la trésorerie, que cela semble apparemment un critère de bonne gestion pour cette entreprise de Telecom, jusqu’où les grandes entreprises peuvent-elles « appuyer » sur l’environnement ? Dans le cas présent, l’État et la justice ont considéré que cette entreprise était allée trop loin dans « l’optimisation » de la gestion de sa trésorerie.

4 / La prévention des risques sociaux

Dans votre entourage, vous avez peut-être été frappé par le nombre des personnes qui ont été victimes d’un burnout.  S’agit-il d’un excès de l’entreprise concernant ses exigences vis-à-vis de ses collaborateurs ?

Quelles sont les décisions prises par le comité de direction, en accord avec le DRH, lorsqu’il y a une plainte pour harcèlement vis-à-vis d’un manager ? Quel est le pourcentage des managers qui a reçu des formations concernant la prévention du harcèlement dans les entreprises. Ceux qui ont suivi une formation, et qui ont néanmoins fait de plaintes de la part de leurs subordonnés, ont-ils été sanctionnés?