Dans cet article, nous allons évoquer le cas de Marine qui découvre l’analyse transactionnelle et dont le responsable, Monsieur Jean, veut mettre en œuvre les bénéfices.

Monsieur Jean a récemment été nommé responsable commercial, et, après avoir salué les clients principaux, il se met à l’analyse des chiffres de l’année 2015. Il constate notamment une augmentation des remises accordées aux clients grands comptes. Après avoir questionné les quatre vendeurs comptes clés, il se rend à l’évidence : il n’y a pas de raisons objectives pour que les conditions commerciales se dégradent d’une telle façon. Après en avoir parlé aux quatre comptes clés de l’entreprise, il constate que la plus sincère et la plus courageuse, est Marine et il lui propose un rendez-vous lors d’un déjeuner. Celle-ci accepte.

Quel est le problème ?

La dégradation des conditions générales de vente est assez classique, et elle est traditionnellement accompagnée de raisons objectives comme une marge insuffisante pour le client, un problème de qualité, ou encore un problème de service client.

Ici, Monsieur Jean fait le constat inverse : l’image de la marque est excellente auprès des clients, le positionnement des produits de la gamme est élevé, les enquêtes de satisfaction oscillent entre « satisfaisant » et « très satisfaisant ». Les vendeurs sont rompus aux techniques de vente et connaissent parfaitement les fondamentaux de la relation client ; ils coopèrent de façon constructive avec le service marketing pour le lancement des nouveaux produits dont ils connaissent les fonctionnalités dans les moindres détails. Que demander de plus ?

Cependant, au cours du déjeuner, Monsieur Jean découvre une information stratégique émanant du terrain dont la direction générale n’a pas conscience. Il y a deux ans, Monsieur Gandefaire a commencé à resserrer les boulons concernant les notes de frais. Finis, les voyages en business class, exit le droit de prendre le taxi pour des déplacements en centre-ville qui sont couverts par les transports collectifs. Terminés aussi les repas avec les clients que l’on invite. Dans cette entreprise où la discipline existe, tout le monde a suivi. Pas de grèves ni de manifestations déplacées, les commerciaux adhèrent aux valeurs et ont mis en œuvre sans rechigner, ou presque, les nouvelles directives de Monsieur Gandefaire.

Mais que se passe-t-il ?

Monsieur Jean formé aux techniques d’écoute active, laisse Marine continuer son discours pour comprendre le contexte. La qualité de son management impactera d’autant plus l’équipe qu’il aura une connaissance complète de l’histoire de l’entreprise. L’autre enjeu pour lui est de faire émerger la solution par l’équipe commerciale. Plus le déjeuner avance, plus Marine se confie. Elle gère un client qui pèse plus de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Il l’a récemment invitée à dîner et lui a déclaré être extrêmement satisfait de sa disponibilité, de l’ensemble de son travail, et de ses conseils judicieux pour lui et pour son équipe. Le développement de l’activité, de ce client est excellent. Marine esquisse un sourire fière de sa réussite. Elle ajoute aussi qu’autrefois elle aurait retourné l’invitation client mais aujourd’hui les 300 à 400 CHF que représentent un dîner de prestige avec le directeur général de cette société sont un budget qu’elle hésite à investir. Grâce à l’habileté de Monsieur Jean, elle reconnaît d’elles-mêmes qu’elle a peut-être fait preuve de trop de mansuétude lors des négociations des dernières conditions générales de vente, d’où la baisse de la marge dont Monsieur Jean a pris connaissance.

Que dit l’analyse transactionnelle ?

A priori, rien de spécifique sur les négociations ; cependant, un des concepts fondamentaux de l’analyse transactionnelle est que la puissance est le résultat de la protection et des permissions. Il est souvent schématisé par un triangle que l’on appelle le triangle des 3P :

Protections + Permissions = Puissance.

 Puissance

triangleProtections                                                         Permissions

Le déjeuner s’achève et Monsieur Jean remercie Marine de sa franchise.

De retour au bureau et après réflexion il se dit qu’il faut redonner de l’autonomie sur les frais de représentation. L’autonomie est d’ailleurs un des concepts d’analyse transactionnelle. L’autonomie signifie que les commerciaux seront responsables d’un budget en termes de chiffre d’affaires et de marge. Les dépenses détaillées et justifiées et seront déduites de la marge. Ainsi les commerciaux, et surtout les comptes clés, auront une idée précise du budget qu’ils pilotent.

Il reprend contact avec Marine, lui confie son souhait et prend le risque de lui autoriser un déjeuner ou un dîner de prestige avec son client. La voyant dubitative et connaissant le respect qu’elle a pour les procédures de la société où elle travaille depuis plus de 10 ans, il lui confirme cette permission par écrit. Parallèlement, il en a informé la direction générale.

Quelques semaines   plus tard, Marine invite son client au restaurant et lui propose une opération commerciale spécifique. Sur le bureau de Monsieur Jean, à la signature, une note de déjeuner de 350 CHF environ. Est-ce un des signes précurseurs d’une reprise en main des conditions commerciales par l’équipe de ventes ? Ou bien une dépense de plus comme le craint Monsieur Gandefaire ?

Il apporte cette note à la réunion mensuelle des commerciaux. Lorsqu’il s’agit d’aborder les points divers de l’ordre du jour, Monsieur Jean sort la note de frais de Marine qui commence à blêmir.

« Je voudrais vous parler de quelque chose de nouveau, extrêmement important, dit-il à l’ensemble de la force commerciale, et qui a retenu toute mon attention ». Le silence devient pesant.

Il surveille Marine du coin de l’œil, celle-ci donnant des signes avancés d’effondrement. Lui n’est ni détendu ni trop sérieux, il montre la note de frais à l’ensemble des commerciaux réunis autour de la table et pose la question :

« Savez-vous de quoi il s’agit ? Quels sont les avantages d’une telle dépense, pardon d’un tel investissement ? »

Dans la salle un silence de plomb traverse les salariés pendant quelques secondes.

« Je voudrais d’abord féliciter Marine pour la qualité de son travail et son courage »

Il explique ensuite qu’il est favorable à des dépenses de frais de représentation raisonnables pour entretenir la qualité de la relation avec les clients. A chacun d’être vigilant de ne pas rendre « sous forme de conditions commerciales » une invitation au restaurant. Il poursuit ainsi en expliquant que 0,25 % de conditions commerciales sur un grand compte (de 15 millions), c’est 40 000 CHF, tandis qu’une note de frais de quelques centaines de francs, c’est 100 fois moins. Il autorise donc certaines dépenses afin de gagner de la puissance dans la relation commerciale face aux clients grands comptes. Il insiste aussi sur le fait que les conditions commerciales ou les conditions générales de vente se sont dégradées de manière inexplicable. Jetant de nouveau un regard complice cette fois, à Marine, il termine la réunion en concluant sur l’intérêt d’une relation commerciale équilibrée. Celle-ci vient de reprendre son sourire.

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Les cinq enseignements managériaux de cet article sont les suivants :

Ecouter les commerciaux, la base qui représente le terrain

S’assurer que les règles et les procédures ne soient pas contre-productives

Mettre en scène les réalisations des meilleurs et des plus audacieux et demander à ses subordonnés d’oser prendre des risques. Prévoir de les protéger lorsque les choses ne fonctionnent pas.

Augmenter la puissance d’une équipe, c’est le résultat de règles et de permissions (les premières sont beaucoup plus faciles à mettre en œuvre que les secondes.