Le sujet concerne l’ensemble des transactions des fusions-acquisitions d’un montant inférieur à 50 millions de francs. Quelles sont les grandes tendances de ce marché ?

Nous constatons d’abord qu’il s’agit souvent des due diligences qui, en principe, prennent en compte le diagnostic des ressources humaines. Dans la réalité, c’est souvent assez différent. Force est de constater que les dirigeants à la recherche d’une cible ainsi que les actionnaires investissent énormément de temps pour rencontrer de potentiels acheteurs ou vendeurs. Le mariage est ainsi gourmand avant la cérémonie. Or, peut d’agences matrimoniales proposent aux futurs époux de mieux se connaître, dans le monde des affaires.

Au-delà de cette parabole, notre cabinet Act Talent Développement a conçu une formule d’audit RH qui s’effectue avant/pendant les due diligences.

Quel intérêt pour les parties ?

Il s’agit de veiller à ne pas engager de temps, de frais d’avocat ni quelconque autre investissement sans avoir l’assurance que l’autre moitié est bien décidée à vendre ou acheter. En effet, un certain nombre de transactions qui, sur le papier, correspondraient tant en termes de complémentarité de métier, que de portefeuille client, ou de savoir-faire, n’aboutissent pas. Comment expliquer un échec, si cela est un échec, et surtout comment éviter que les acteurs du « private equity » ne dépensent et n’investissent trop de temps sur des dossiers dont ils pourraient avoir la quasi-certitude, en amont, que le cédant et l’acheteur ne s’entendront pas ? Au-delà de la rationalité économique de la transaction qui, certes, semble évidente, il y a la compatibilité des personnalités des dirigeants. Contrairement à une idée reçue, il existe un certain nombre d’outils qui nous permettent de modéliser les chances d’aboutir à un accord dans un délai raisonnable. C’est le sujet de cet article.

Combien cela coûte-t-il ?

Il faut compter environ 10 000 CHF, pour un dossier. Cela comprend une analyse complète du profil des deux dirigeants, l’acquéreur et le vendeur. Parfois, il est également nécessaire de procéder au diagnostic RH du comité de direction de la cible. Qui sont les personnes clés ? Comment vont-elles interagir dans le futur avec l’acquéreur une fois la vente signée ?

Qui rémunère le diagnostic RH ?

Ce sont, en général, les deux parties pour moitié chacune. Parfois la partie qui a le plus intérêt à vérifier l’identité du partenaire avec lequel elle va discuter et négocier pendant une période allant de 6 à 12 mois. C’est parfois aussi la banque d’affaires, qui rémunère notre cabinet afin de ne pas commencer à engager des frais d’avocat, et à mobiliser des équipes sur un dossier qui semble délicat. Le vendeur est-il vraiment vendeur, ou bien est-il simplement à la recherche d’une valorisation de son entreprise, voire de la satisfaction de son ego après trois exercices réussis ?

Qu’obtiennent nos clients avec telle prestation ?

Nos clients obtiennent, avant tout, une connaissance du risque. Notre méthodologie consiste à évaluer les motivations, aptitudes et comportements des acteurs liés au rachat de l’entreprise. Il est important de mesurer et d’analyser le profil du dirigeant, mais il est également important d’effectuer le même travail pour sa « garde rapprochée ». En effet, le directeur financier d’une start-up qui quitterait l’entreprise juste après son rachat pour des « raisons personnelles » constituerait un préjudice. Notre savoir-faire n’est pas d’empêcher le directeur financier de quitter l’entreprise juste après le rachat, mais d’être en mesure d’identifier ce risque, de le décrire, et, dans une certaine mesure, de le quantifier. Avec cette information, l’acquéreur pourra choisir de faire ou pas une offre en connaissance de cause. En quelque sorte, nous constituons une forme d’assurance contre les vices cachés.

Que pouvez-vous faire d’autres ?

Comme pour l’ensemble de notre offre, nous réalisons des prestations sur mesure, et en fonction des demandes clients. Il nous a, par exemple, été demandé de réaliser une analyse de l’organigramme. Ce que souhaitait notre client, c’était une cartographie précise des rôles et responsabilités de chacun. Nous avons réalisé une vingtaine d’entretiens avec les principaux cadres de l’entreprise cible. Nous avons ainsi été en mesure de définir un certain nombre de tâches, d’expliquer de quelle façon elles étaient accomplies par les camps de l’entreprise. Lors d’un rachat, il y a des différences considérables entre ce que comprend un poste chez l’acquéreur et ce même poste chez la cible.